Paljon tunteita ja kysymyksiä velloo julkisessa keskustelussa yksityisistä päiväkodeista. Taloudellista voittoa omaan pussiin, epäkohtia ja kurjaa varhaiskasvatusta? Perustetaanko päiväkoteja rahankiilto silmissä? Tehdäänkö siellä vain lapsilla rahaa henkilöstön hyvinvoinnin kustannuksella? Onko tilanne näin mustavalkoinen? Näitä pohdintoja kuultuani sai alkunsa tutkimuspolkuni yksityisten päiväkotien johtajuuteen.
Varhaiskasvatuslain mukaan yksityinen varhaiskasvatus on varhaiskasvatusta, jonka yksityinen henkilö, yhteisö tai säätiö taikka julkisyhteisön perustama liikeyritys tuottaa korvausta vastaan liike- tai ammattitoimintaa harjoittamalla. Kunta vastaa sen ohjauksesta ja valvonnasta yhteistyössä aluehallintoviraston (AVI) ja sosiaali- ja terveysalan valvontaviraston (VALVIRA) kanssa. Kunnan tai kuntayhtymän on varmistuttava hankittavien palveluiden tasosta. (Varhaiskasvatuslaki) Varhaiskasvatuslaissa on edelleen pyritty selkeyttämään yksityisen varhaiskasvatuksen toteuttamisen raameja ja eri tahojen rooleja. Varhaiskasvatuslaki siis kietoo yhteen varhaiskasvatusta tuottavat tahot, kunnat ja palveluiden tuottajat, ja jopa asettaa velvoitteen niille olla suhteessa toistensa kanssa. Vuoden 2015 selvityksen mukaan yksityisten varhaiskasvatuspalveluiden valvominen on koettu haastavana (Riitakorpi, Alila ja Kahiluoto 2017). Nähtäväksi jää, millaiseksi yksityisen varhaiskasvatuksen ohjaus ja toiminta Suomessa tältä osin muodostuu tulevaisuudessa. Joiltakin osin voisi myös tutkailla, mitä voisimme oppia muista pohjoismaista, joissa on tehty erilaisia ratkaisuja yksityisten palveluiden suhteen (esim. Blomqvist 2004; Haug 2014; Dýrfjörð and Magnúsdóttir 2016).
Tutkimuksessa johtajat tunnistivat pedagogisen työn kehittämisen tarpeita. Näitä kuvatessaan osa johtajista kuitenkin ikään kuin ulkoisti johtamisen toteuttamisen toisaalle.
Yksityisten varhaiskasvatuspalveluiden kenttä on ollut moninainen: Suomalaisissa kunnissa vuonna 2017 57:ssä prosentissa (57%) oli yksityisiä palveluntuottajia tarjoamassa varhaiskasvatusta eli päiväkotitoimintaa, perhepäivähoitoa, ryhmäperhepäivähoitoa ja esim. kerhotoimintaa. Näistä palveluntuottajista 53% toimi voittoa tavoittelevina ja 46% voittoa tavoittelemattomina (Tilastoraportti). Yhä useampi kunta on ottanut käyttöön palveluseteleitä, mikä on vauhdittanut yksityisten varhaiskasvatuspalveluiden käyttöä (Viitanen 2011), vaikkakin edelleen useimmat yksityiset palveluntuottajat toimivat myös KELAn yksityisen hoidon tuen ja kuntalisän avulla.
Vielä vuonna 2017 päiväkodeista 430 toimi yksittäisten palveluntuottajien yksikköinä, eli omistajavetoisina pieninä päiväkotiyksikköinä tai voittoa tavoittelemattoman järjestön ylläpitämänä yksikkönä. Karvin (Tilastoraportti) jaottelun mukaan, päiväkotiketjuksi nimettiin jo yhden palveluntuottajan useampi kuin yksi päiväkoti. Tällä jaottelulla ketjumaista päiväkotitoimintaa on myös sekä voittoa tavoittelevilla että tavoittelemattomilla palveluntuottajilla. Maassamme on tällä hetkellä vain muutama suuri voittoa tavoitteleva ketju, sekä kansallisia että kansainvälisiä toimijoita, jotka ostavat näitä yksittäisten palveluntuottajien yksiköitä ja pieniä päiväkotiketjuja ja perustavat myös uusia päiväkoteja. Tämä kenttä on siis tällä hetkellä vielä moninainen erilaisine toimijoineen ja toiminta periaatteineen, mutta nopeasti muuttuva useammalla tavalla ja uudempia tilastotietoja tarvitaan.
Yksityisen palveluntuottajat 2017
Tässä yksityisten päiväkotien kentässä tutkimukseni kysyi, kuinka johtajat, henkilöstö ja vanhemmat arvioivat ja tulkitsevat vuosien 2015 ja 2016 lakimuutosten vaikutuksia päiväkotien toimintaan? Tarkastelin, kuinka nämä arviot ja tulkinnat heijastuvat johtajuuteen. Johtajuus ja johtajuuden toteuttaminen on olennaista laadukkaan varhaiskasvatuksen näkökulmasta (Hujala 2004; Rodd 2013), ja Suomessakin varhaiskasvatuksen johtajuutta Vuonna 2015 tuli voimaan varhaiskasvatuslaki, jolla pyrittiin laadukkaan varhaiskasvatustoiminnan toteuttamiseen vahvistamalla pedagogista, suunnitelmallista ja monipuolista varhaiskasvatusta. Vuoden 2016 lainsäädännön muutoksiin liittyen kunnat saivat päättää lapsen subjektiivisesta varhaiskasvatusoikeudesta sekä päiväkotiryhmien lasten ja aikuisten välisestä suhdeluvusta. (Puroila ja Kinnunen 2017). Näistä lakimuutoksista keskityin tarkastelemaan tutkimuksessani neljää näkökulmaa: palveluiden saatavuutta ja tavoitettavuutta, lapsen hyvinvointia ja oppimista, yhteistyötä ja osallisuutta sekä talousvaikutuksia. Johtajuuden määrittelen toimintaympäristöön sidonnaiseksi ilmiöksi, joka rakentuu johtajan ja muiden henkilöiden vuorovaikutuksessa (katso Male and Palaiologou 2015; Nivala 2002; Uhl-Bien 2006). Tutkimukseen osallistuneet 115 johtajaa olivat omistaja-johtajia (palveluntuottajia), yksittäisten tai useamman päiväkodin johtajia tai alueellisia johtajia. Osa johtajista toimi myös varhaiskasvatuksen opettajina. Johtajat työskentelivät sekä voittoa tavoittelemattomissa että tavoittelevissa päiväkodeissa.
Tuloksia ja tarkastelua
Onko jokin sitten muuttunut varhaiskasvatuksen arjessa lakimuutosten myötä? Yksityisten päiväkotien varhaiskasvatuksesta voidaan tunnistaa, että ns. päiväkotien arjen asiantuntijat, niin johtajat, henkilöstö kuin vanhemmatkin, näkivät asiat hieman eri tavoin. Johtajat olivat positiivisimpia tulkinnoissaan lakimuutoksista verrattuna henkilöstöön ja huoltajiin. Johtajien ja huoltajien arviointien ja tulkintojen välillä oli jopa kuilu. (Mäntyjärvi ja Puroila 2019.) Vaikkakin johtajien arviot verrattuna toisiinsa olivat erilaisia, suurin osa arvioi muutokset neutraaleina tai positiivisina. Kuilu johtajien ja huoltajien näkemysten välillä kuitenkin haastaa ammattilaiset tutkimaan ja reflektoimaan paitsi yhteistyötään huoltajien kanssa, myös huoltajien ja lasten osallisuutta päiväkotien arjessa ja varhaiskasvatuksen näkyväksi tekemistä. On selvää, että tarvitaan uusia foorumeja ja yhteistyön muotoja, joilla mahdollistetaan huoltajien ja lasten osallisuus myös yksityisten päiväkotien varhaiskasvatusarjessa.
Tutkimuksessani ilmeni, että johtajat tunnistivat pedagogisen työn vahvuuksia mutta myös kehittämisen tarpeita. Näitä kuvatessaan he kuitenkin käyttivät osittain konditionaalimuotoa ikään kuin ulkoistaen johtamisen toteuttamisen toisaalle: ”toivoisin, että” tai että ”joku” toteuttaisi muutoksia. Tätä puhetta tuottivat erilaisissa johtajuusasemissa olevat johtajat, myös omistaja-johtajat. Johtajuuden vahvistamista, johtajuuden tarpeen tunnistamista ja tukea johtamiseen tarvitaan myös yksityisissä päiväkodeissa. Johtajilla vaikutti olevan työssään erilaisia jännitteitä heidän tasapainoillessaan monissa eri rooleissa mm. päiväkotien talouden ja pedagogisten ratkaisujen kanssa. (Mäntyjärvi ja Puroila 2019).
Johtajan työhön raameja asetetaan monelta taholta. Omistaja, yrittäjä, jotka toimivat myös johtajina tai muu päiväkodin palveluntuottaja asettaa raameja johtajuudelle palvelun erilaisina lähtökohtina ja tavoitteina mutta heidän ratkaisut puolestaan peilasivat valtakunnallista ohjausta mutta myös kuntien ohjausta. Palveluntuottajalla on ikään kuin mahdollisuus toteuttaa ns. ruohonjuuritason autonomiaa (kts. Børhaug 2018) varhaiskasvatuspalveluissaan. Tämä ilmeni joissakin kunnissa päiväkodin johtajien ja palveluntuottajien vapautena kehittää omia linjauksia ja toimintatapoja, kun toisaalla vaadittiin sopeutumista kunnan toimintatapoihin ja linjauksiin. Nämä ratkaisut heijastuivat myös perheiden mahdollisuuksina tai rajoitteina erilaisiin valintoihin. Johtajia nämä haastoivat välillä konkreettisestikin, sikäli kun samassa päiväkodissa oli perheitä useasta eri kunnasta. Käytännön esimerkkeinä: vanhemmat olivat tyytyväisiä, kun palveluntuottajien tuli kunnan velvoitteesta tarjota erilaisia palvelumuotoja ja hoitoaikoja, tai vanhemmat olivat tyytyväisiä, kun palveluntuottaja ei kasvattanut ryhmäkokoja vaikka kunnan päiväkodeissa niitä kasvatettiin. Samalla tavalla palveluntuottajat olivat myös tehneet erilaisia ratkaisuja tuen tarpeisten lasten kohdalla.
Nämä edellä mainitut seikat, sekä päiväkotien erilaiset taloudelliset tavoitteet tuovat jännitteitä johtajan työhön. Taloudelliset haasteet heijastuivat mm. rahoitusmallien vaikutteiden mukaisesti, erilaisten palvelumuotojen ja koulutustarpeiden mukaisesti. Johtajat näkivät myös yksityisten päiväkotien määrän lisääntymisen kilpailun lisääntymisenä ja sen vaikutukset heijastuivat suoraan tai välillisesti päiväkotien ja palveluntuottajien haasteisiin ja varhaiskasvatuksen arkeen, mutta myös kuntien ratkaisujen kautta eli kuinka kunnassa mahdollistetaan useamman palveluntuottajan toiminta. Toisaalta, Alankomaissa on tunnistettu, että lisääntyvä kilpailu saattaa vaikuttaa positiivisesti toiminnan laatuun (Akgunduz & Plantenga 2014). Eri kunnat ja erityyppiset yksityiset toimijat tarjoavat siis erilaiset kehykset johtajuuden toteutumiselle ja pedagogiselle työlle.
Miltä osin voidaan siis tarkastella yksityisiä päiväkoteja yhtenäisenä, kunnallisesta varhaiskasvatuksesta erillään olevana joukkona vai onko tämä tarkastelu tarpeellista lainkaan? Varhaiskasvatuksessa lähtökohtana on sama laki ja varhaiskasvatusoikeus. Laajemmin lakimuutoksia tarkastellut tutkimus toi esille, että yksityisten varhaiskasvatuspalveluiden muutokset ovat olleet samansuuntaisia kunnallisten palveluiden käytössä tapahtuneiden muutosten kanssa (Puroila ja Kinnunen 2017). Varhaiskasvatuksen kehittämisen tarpeet johtajuuden saralla ovat vielä osittain hyvin samanlaisia, eivät vain joko kunnan tai yksityisten päiväkotien haasteita (esim. HS) ja esimerkiksi Fonsén ja Mäntyjärvi (2019, 156) tuovat esille myös johtajuuden kehittämisen taustalla olevia organisaatioiden olosuhteiden ja kokonaisvaltaisemman johtajuuskulttuurin huomioimisen merkityksellisyyden. Joka tapauksessa, moninaisella yksityisten kentällä on tunnistettavissa myös omia erityisiä haasteita. Miten jatkossa pysytään moninaisena kenttänä? Vai nähdäänkö sitä tarpeellisena? Lisätutkimusta kaivataan vielä myös siitä, kuinka johtajat tasapainoilevat talouden ja laadukkaan varhaiskasvatuksen ristipaineissa tai millaiseksi johtajuus muodostuu erilaisten roolien ja vastuiden keskellä.
On mielenkiintoista seurata yksityisen varhaiskasvatuskentän kehittymistä. Kuinka tietoisesti yksityisten päiväkotien johtajat rakentavat yhteistä tarinaa suomalaisesta yksityisestä varhaiskasvatuksesta? Millainen sen tarinan halutaan olevan? Tutkimus jatkuu.
Lähteet
Akgunduz, Y. E., Plantenga, J. (2014) Childcare in the
Netherlands: Lessons in privatisation, European Early Childhood Education Research Journal,
22:3, 379-385, DOI: 10.1080/1350293X.2014.912900
Børhaug K. (2018) Governing childrens learning in private early childhood centers. Teoksessa Granrusten P.T, Gotvassli K, Lillemyr O.F ja Moen KH (toim.) Leadership for Learning: The New Challenge in Early Childhood Education and Care. Charlotte, USA: Information Age Publishing, 63-91.
Blomqvist P. (2004) The choice revolution: Privatization of Swedish welfare services in 1990s. Social Policy and Administration 38(2): 139-155.
Dýrfjörð K and Magnúsdóttir BR. (2016) Privatization in early childhood education in Iceland. Research in Comparative and International Education 11(1): 80-97
Fonsén, E & Mäntyjärvi, M. 2019. Diversity of the assessments of a joint leadership model in Early Childhood Education. Teoksessa Strehmel, P., Heikka, J., Hujala, E., Rodd, J. & Waniganyake, M. (toim.) Leadership in Early Education in Times of Change. Research from five Continents. Verlag Barbara Budrich.
Haug P. (2014) The public-private partnership in ECEC provision in Norway. European Early Childhood Education Research Journal 22(3): 366-378.
Hujala E. (2004) Dimensions of leadership in the childcare context. Scandinavian Journal of Educational Research 48(1): 53-71.
Male T and Palaiologou I. (2015) Pedagogical leadership in the 21st century: Evidence from the field. Educational Management, Administration & Leadership 43(2): 214-231
Mäntyjärvi, M & Puroila, A-M. 2019. Has something changed? Leaders’, practitioners’ and parents’ interpretations after renewed early childhood education and care legislation in Finnish private centres. Contemporary Issues in Early Childhood. 20(1): 7-22
Nivala V. (2002) Leadership in general, leadership in theory. In Nivala V and Hujala E (eds) Leadership in Early Childhood Education. Cross-Cultural Perspectives. Acta Universitatis Ouluensis. E 57. Oulu: University Press.
Puroila, A-M ja Kinnunen, S. Selvitys varhaiskasvatuksen lainsäädännön muutosten vaikutuksista. Valtioneuvoston selvitys-ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 78/2017 Puroila ja Kinnunen 2017.
Riitakorpi J, Alila K and Kahiluoto T. (2017) Varhaiskasvatuksen yksityiset palvelut: Valtakunnallinen selvitys 2015. akgunReport no. 2017:3, Ministry of Education and Culture, Finland.
Rodd J. (2013) Reflecting on the pressures, pitfalls and possibilities for examining leadership. In Hujala E, Waniganayake M and Rodd J (eds) Researching Leadership in Early Childhood Education. Tampere, Finland: Tampere University Press.
Tilastoraportti: Varhaiskasvatussuunnitelman perusteiden toimeenpanon arviointi.
Uhl-Bien M. (2006) Relational leadership theory: Exploring the social process of leadership and organizing. Leadership Quarterly 17(6): 654-676.
Viitanen TK. (2011) Child care voucher and labour market behaviour: Experimental evidence from Finland. Applied Economics 43: 3203-3212.
Tykkää tästä:
Tykkää Lataa...
