Vieraskynässä Reija Ahola ja Kirsi-Marja Heikkinen
Työhyvinvointia on tutkittu laajasti 2000-luvulla, keskittyen kuitenkin pitkälti yksilöllisiin näkökulmiin, kuten työkyvyn, stressin ja työtyytyväisyyden kaltaisiin työhyvinvoinnin ilmiön erillisiin ulottuvuuksiin. Yksilöön keskittyvää lähestymistapaa voidaan kritisoida siitä, että se sivuuttaa työhyvinvoinnin yhteisöllisen ulottuvuuden sekä perustehtävään – opetukseen ja kasvatukseen – liittyvät hyvinvoinnin näkökulmat (Onnismaa, 2010). Kokonaisvaltaisempi lähestymistapa, jossa hyvinvointi nähdään kokemuksena merkityksellisyydestä, osallisuudesta ja itsensä toteuttamisesta, on vasta vähitellen yleistymässä (Martela, 2025). Tässä tekstissä tarkastelemme työhyvinvointia tästä ihmisen perustarpeisiin kiinnittyvästä eudaimonisesta näkökulmasta, jolloin hyvinvointi rakentuu myös johtamisen laadun ja työyhteisön sosiaalisten suhteiden kautta (Laine ym., 2016; Ryan & Deci, 2001; 2017). Kiinnitämme erityistä huomiota siihen, miten työn merkityksellisyyden kokemus ja osallisuus voivat vahvistaa hyvinvointia varhaiskasvatuksen johtamisen kontekstissa.
Varhaiskasvatuksessa työhyvinvointi muodostuu pitkälti perustehtävän toteuttamisen edellytysten varassa: päiväkotien opetus- ja kasvatushenkilöstön hyvinvointi kasvaa, kun työolot sallivat heidän toteuttaa laadukkaasti toimintaa lasten kasvun, oppimisen ja hyvinvoinnin eteen (Ahola & Valkonen, 2024). Varhaiskasvatuksen ammattilaiset näkevät erilliset hyvinvointiohjelmat ja virkistystoiminnan työhyvinvoinnin edistämisessä marginaalisina keinoina. Sen sijaan toimiva tiimityö ja työyhteisö sekä riittävät henkilöstö-, aika- ja tilaresurssit ovat avainasemassa varhaiskasvatuksen ammattilaisten työn merkityksellisyyden kokemuksen ja yhteisen näkemyksen vahvistamisessa sekä työhyvinvoinnin kehittämisessä (Ahola & Valkonen, 2024; Kumpulainen ym., 2023; Ranta & Uusiautti, 2022). Johtamisen tasolla työoloja ja toimintakulttuuria voidaan kehittää pedagogisen perustehtävän suuntaisesti (Fonsén ym., 2022).
Varhaiskasvatuksessa hyvinvoinnin johtaminen onkin siis vahvasti sidoksissa laadukkaaseen pedagogiseen johtamiseen. Laajan pedagogisen johtamisen käsite kuvaa hyvin tätä sidosta pitäen sisällään epäsuoran pedagogisen johtamisen rakenteiden ja henkilöstön johtamisen kautta, huomioiden myös johtamisen symbolisen ja kulttuurisen tason (Fonsén and Lahtero, 2024; Lahtero & Kuusilehto-Awale 2015; Lahtero ym., 2021). Laajan pedagogisen johtamisen mallissa yhdistyvät pedagogiset tavoitteet ja henkilöstön hyvinvointi. Johtaja ei ainoastaan hallinnoi rakenteita ja resursseja, vaan huomioi myös inhimilliset tarpeet edistäen yhteisöllisyyttä, osallisuutta ja jaettujen merkitysten rakentumista työyhteisössä. Symbolisen johtamisen näkökulmasta tapahtumille annetut merkitykset voivat olla itse tapahtumia tärkeämpiä. Merkityksiä antamalla ja symboleita käsittelemällä johtaja voi vahvistaa yhteisöllisyyden kokemusta ja tarjota mielikuvia siitä, mitä organisaatio ja yhteisö jäsenilleen edustaa (Lahtero, 2011). Tietämättömyys johtamisen kulttuurisista ulottuvuuksista voi murentaa pohjaa johtajan hyviltä aikomuksilta väärinkäsitysten vuoksi, ja työyhteisölle on tärkeää ilmaista johtamistoimien tarkoituksia selkeästi (Roponen ym., 2024).
Pedagogisen toimintakulttuurin johtamisesta johtamiskulttuuriin
Kulttuurin johtaminen on siis keskeistä, mutta myös johtamiskulttuuri on itsessään merkittävä hyvinvointitekijä, ja työntekijöille on tärkeää kokea tulevansa nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi ihmisinä ja osaavina ammattilaisina johtajan taholta (Ahola & Valkonen, 2024). John C. Maxwellin kuuluisa sitaatti johtajuudesta: “Ihmiset eivät välitä kuinka paljon tiedät, ennen kuin tietävät kuinka paljon välität” saa tukea lukuisista tutkimuksista. Empaattisella johtamistyylillä voidaan luoda hyvinvointia ja sitoutuneisuutta työyhteisöön (Ahola & Valkonen, 2024; Ekiyor, 2019; Kock ym., 2019; Wibovo & Paramita, 2022). Johtamiskulttuurin ja perustehtävän laadukkaan toteuttamisen mahdollistamisen avulla voidaan tukea myös varhaiskasvatusalan pitovoimaa ja työntekijöiden psykologisten perustarpeiden toteutumista. Opettajien osaamiseen luottamisen on todettu vahvistavan työhyvinvointia, ja kääntäen ammatillisen autonomian kokemuksen murenemisen on todettu heikentävän työhyvinvointia ja lisäävän alalta lähtöaikeita (Ahola & Valkonen, 2024; Kumpulainen ym., 2023; Räsänen ym., 2022). Autonomia nähdään kykenevyyden ja yhteenkuuluvuuden ohella yhtenä ihmisen perustavanlaatuisista tarpeista. Työhyvinvoinnin tarkastelussakin hyödynnetyn itsemääräämisteorian mukaan autonomian, kykenevyyden ja yhteenkuuluvuuden tarpeiden täyttyminen selittävät suurelta osin ihmisen sisäistä motivaatiota ja hyvinvointia (Martela, 2025; Määttä ym., 2023; Deci & Ryan, 2000; Ryan & Deci 2017). Näiden kolmen perustarpeen lisäksi laajasti käytetyn teorian jatkokehittelyissä on sisällytetty neljäntenä hyvän tekemisen tarve (Martela, 2024; 2015; Martela & Ryan, 2018). Hyvän tekemisen tarve näyttäytyy oleellisena varhaiskasvatuksen työhyvinvointia tarkastellessa, sillä useissa varhaiskasvatusta koskevissa tutkimuksissa nousee esille, että heikentyneet mahdollisuudet tehdä laadukkaasti merkitykselliseksi koettua työtä lapsia varten, ovat vahvasti sidoksissa alentuneeseen työhyvinvointiin eettisen stressin myötä (Ahola & Valkonen, 2024; Heilala ym., 2024; Paananen & Tammi, 2017). Psykologisten perustarpeiden ja sisäisen motivaation huomioivan johtamisen ytimessä onkin ihmiskuva, jossa ihmisen uskotaan haluavan tehdä parhaansa, sekä halu luoda tätä varten mahdollisimman hyvät työolot (Martela ym., 2021; Martela & Jarenko, 2015). Tällainen johtaja haluaa tutustua työntekijöihin myös ihmisinä, viestii työyhteisölle selkeät tavoitteet, mutta vaalii autonomiaa tavoitteiden saavuttamisessa sekä luo välittämisen kulttuuria jatkuvan palautteenannon avulla ja kannustaen hyvän tavoitteluun yhteistyöllä (Martela & Jarenko, 2015).
Työhyvinvointia tukeva johtaminen varhaiskasvatuksessa on monitasoinen ja kokonaisvaltainen prosessi, jossa hyvinvointia tulisi tarkastella sekä yksilö- että yhteisötasolla, ja johtamiskulttuurin sekä -tekojen kautta toteutuvana. Johtamisella voidaan vaikuttaa merkittävästi työhyvinvointitekijöihin, ja on kriittisen tärkeää, että johtamisen riittäviin resursseihin ja toimiviin rakenteisiin on kiinnitetty huomiota (ks. Kuusiholma-Linnamäki ym. 2023). Työhyvinvointia ja sen osatekijöitä ei kuitenkaan yksikään johtaja voi yksin rakentaa, vaan tämä on koko työyhteisöä koskeva tehtävä. Tässä yhteydessä tärkeiksi elementeiksi muodostuvat muun muassa osallisuus, osallisuuden johtaminen ja johtajuudelle annetut merkitykset.
Osallisuutta johtamalla kohti vahvempaa hyvinvointia
Yhteisön osallisuus ja johtamisen laajeneminen johtajan virallisen aseman ulkopuolelle keskittyvät usein tarkastelemaan osallistumisen mahdollisuuksien ja päätöksentekoprosessien kehittämistä. Osallisuus on kuitenkin moniulotteinen ilmiö, jossa osallisuuden kokemiseen vaikuttavat myös yksilön sisäiset tekijät. Nämä voivat samassakin tilanteessa vaihdella syvästä osallisuudesta osattomuuteen riippuen ajasta, paikasta, henkilöstä ja aiemmista kokemuksista (Wenger, 1998). Osallisuus on vapaaehtoisuuteen, yksilön sisäiseen motivaatioon perustuvaa, jolloin ylhäältä ohjatut osallistavat käytänteet eivät riitä sen syvälliseen toteutumiseen (Rouvinen-Willenius, 2013). Osallisuus vaatii ennen kaikkea aitoja mahdollisuuksia, joiden kautta yksilön ja myös yhteisön on mahdollista kokea kuulumisen ja voimaantumisen tunteita (Leeman & Hämäläinen, 2016; Matthies, 2017).
Osallisuuden käsitteellinen tarkastelu ilmentää oivallisesti sen johtamiseen liittyvää ristivetoa. Osallisuus toteutuu yksilöllisten ja yhteisöllisten tekijöiden rajapinnassa, jotka yhdessä muodostavat sen johtamiselle monisyisiä vaatimuksia. Päiväkodin työyhteisöissä toimivat johtamisrakenteet, selkeät moniammatilliset tehtävänkuvat sekä jaettu käsitys laadukkaasta pedagogiikasta on tunnistettu osallisuuden keskeisiksi reunaehdoiksi. Tämän lisäksi huomio tulisi kiinnittää käsitykseen johtajuudesta ja tavoista toteuttaa sitä laadukkaaseen pedagogiikkaan ohjaavana käytänteenä (Heikkinen ym., 2022). Viimeaikainen tutkimus tunnistaa puheen ja sen kautta rakentuvien yhteisten merkitysten roolin osallisuuden johtamiselle (Katsaros, 2022). Yhteisen merkityksen rakentaminen näyttäytyy parhaimmillaan myönteisinä suhteina ja kuuluvuuden tunteena, jotka lisäävät hyvinvointia, sitoutumista ja työmotivaatiota (Deci & Ryan, 1985; Katsaros, 2022). Tämä vaatii huomion kohdentamista yhteisön puheeseen, jonka moniäänisyyden kunnioittaminen ja ammatillisuus rakentavat luottamuksen ilmapiiriä. Myös puheen sävyllä ja yhteisön vuorovaikutuksen tavoilla on oma keskeinen roolinsa (Fonsén ym., 2023). Kuten Fonsén ja Keski-Rauska (2018) tuovat tutkimuksessaan esiin, yhteisössä rakentuvat positiiviset tai negatiiviset puheen kehät säätelevät yhteisön ratkaisukeskeisyyttä, hyvinvointia ja voimaantumista. Yhdenvertainen kuulluksi tuleminen, oikeus puhua ja toisaalta myös puhumattomuus ovat tapoja säädellä osallistumista ja käyttää valtaa yhteisötason neuvotteluissa (Heikkinen ym. 2024a).
Vaikka johtajuuden laajenemisesta virallisen johtaja-aseman ulkopuolelle puhutaan paljon, mielikuvat johtajuudesta ja sen “oikeasta” toteuttamisesta vaikuttavat melko pysyviltä. Johtajaksi mielletään edelleen virallisessa asemassa toimiva henkilö, johon liitetään persoonallisuuden piirteitä tai ominaisuuksia (Heikkinen ym., 2024a). Johtajan viralliseen asemaan ja sen tuomaan auktoriteettiin liittyy myös mielikuvia, jotka asemoivat työyhteisön roolin ja vaikutusmahdollisuudet marginaalisemmaksi (Heikkinen, 2024b). Osallisuudesta johtajuuteen puhutaan varhaiskasvatuksessa toistaiseksi vähän ja johtajuuden oletetaan rakentuvan ikään kuin automaationa yhteisen perustehtävän, koulutuksen tai työpaikan kautta. Jotta tehtävien delegoimisesta päästään yhteiseen laajempaan ymmärrykseen johtajuudesta, on olennaista suunnata päiväkotien merkityksen rakentaminen johtajuuteen, sen arvoihin ja käytännön toteutukseen (Gibbs & Press, 2023; Katsaros, 2022). Pedagoginen perustehtävä ei johda itse itseään, eivätkä yhteiset mielikuvat tai ennakko-oletukset rakenna aitoa osallisuutta yhteisöön ja johtajuuteen. Eri tilanteista ja taustoista työyhteisöihin liittyvät ihmiset antavat johtajuudelle ja sen toteutukselle hyvinkin erilaisia merkityksiä, jotka ohjaavat sitoutumista yhteisön käytänteisiin. Arvostusten, käsitysten ja asenteiden näkyväksi tekeminen yhteisen puheen kautta ovat mahdollisuus tunnistaa johtajuuteen liitettyjä piiloisiakin odotuksia, ja rakentaa kestäviä, yhteisöllisesti jaettuja merkityksiä (Deal & Kennedy, 2000).
Yhteenvetona voidaan todeta, että osallisuuden johtaminen on keskeinen elementti työhyvinvoinnin rakentamisessa ja johtajuuskäsityksen uudistamisessa varhaiskasvatuksen kontekstissa. Osallisuus voi vahvistaa työn hallinnan tunnetta ja edistää yhteisöllisyyttä, mikä puolestaan tukee työmotivaatiota, ammatillista kasvua ja vähentää työperäistä stressiä (Colmer ym., 2015; Deci & Ryan, 1985). Varhaiskasvatuksen työssä hyvän tekemisen inhimillinen perustarve toimii työn merkityksen lähtökohtana. Työyhteisöjen vuorovaikutuksessa rakentuva kestävä hyvinvointi pohjautuu aitoon osallisuuteen, jaettuihin merkityksiin ja välittämisen kulttuuriin – asioihin, jotka edistävät niin työhyvinvointia kuin toimintakykyäkin.
Lähteet
Ahola, R., & Valkonen, S. (2024). Työhyvinvointi ja pitovoima muuttuvassa varhaiskasvatustyössä. Journal of Early Childhood Education Research, 13(3), 105-140.
Colmer, K. (2015). Leading professional development and learning in early childhood centres: A social systems perspective. Thinking and learning about leadership. Early childhood research from Australia, Finland and Norway, 32-48.
Deal, T.E. & Kennedy, A. A. (2000) Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life. Cambridge, Mass.: Perseus Books.
Deci, E-L. & Ryan, R.M. (1985) Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The” what” and” why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.
Ekiyor, R. B. (2019). Worker’s resilience: The exigency for empathic leadership. European Journal of Business and Management, 11(17), 96-99. https://doi.org/10.7176/EJBM
Elomaa, M. (2023). Educational leaders’ occupational well-being: ”with cool head and warm heart”. JYU Dissertations.
Fonsén, E., & Keski-Rauska, M. L. (2018). Varhaiskasvatuksen yhteinen johtajuus vastakohtaisten diskurssien valossa. Työelämän tutkimus, 16(3), 185–200.Gibbs, L., & Press, F. (2023). The emergence and cultivation of leadership within early childhood education. In Handbook on leadership in education (pp. 458-473). Edward Elgar Publishing.
Fonsén E, Lahtero T (2024) The Theory of Pedagogical Leadership: Enhancing High-Quality Education. In Ahtiainen R, Hanhimäki E, Leinonen J, Risku M and Smeds-Nylund A-S (eds) Leadership in Educational Contexts in Finland. Educational Governance Research, Vol 23. Springer, Cham, 159–177. https://doi.org/10.1007/978-3-031-37604-7_8
Fonsén, E., Szecsi, T., Kupila, P., Liinamaa, T., Halpern, C., & Repo, M. (2022). Teachers’ pedagogical leadership in early childhood education. Educational Research, 65(1), 1–23. https://doi.org/10.1080/00131881.2022.2147855
Fonsén, E., Varpanen, J., Kupila, P., & Liinamaa, T. (2021). Johtajuuden diskurssit varhaiskasvatuksessa-valta ja vastuu johtajuuden jäsentäjinä. Sosiologia, 58(1), 54–69.
Heikkinen, K. M., Ahtiainen, R., & Fonsén, E. (2022). Perspectives on leadership in early childhood education and care centers through community practice. Sage Open, 12(2), 21582440221091260.
Heikkinen, K. M., Ahtiainen, R., Kallioniemi, A., & Fonsén, E. (2024). “I am the pilot, but I need a committed crew”: Researching early childhood education and care leadership by using the actantial model of power. Australasian Journal of Early Childhood, 49(3), 207–220.
Heikkinen, K. M., Ahtiainen, R., Fonsén, E., & Kallioniemi, A. (2024). Leadership as a profession in early childhood education and care. Educational Research, 66(3), 347–363.
Heikonen, L., Ahtiainen, R., Fonsén, E., Heikkinen, K. M., Lahtero, T., & Kallioniemi, A. (2023). Kohti kehittyvää johtajuutta: Varhaiskasvatuksen sekä esi- ja perusopetuksen johtajuushankkeen (VEPO 2035) loppuraportti.
Heilala, C., Lundkvist, M., Santavirta, N., & Kalland, M. (2024). The impact of perceived leadership quality, moral stress and participation on turnover intentions in ECEC sector. Journal of Early Childhood Education Research, 13(3), 56–74. https://doi.org/10.58955/jecer.144983
Juuti, P. & Vuorela, A. (2015) Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-kustannus.
Katsaros, K. K. (2022). Exploring the inclusive leadership and employee change participation relationship: the role of workplace belongingness and meaning making. Baltic Journal of Management, 17(2), 158-173.
Kock, N., Mayfield, M., Mayfield, J. R., Sexton, S., & De LaGarza, L. M. (2018). Empathetic leadership: How leader emotional support and understanding influences follower performance. Journal of Leadership and Organizational Studies, 26(2), 217-236. https://doi.org/10.1177/1548051818806290
Kumpulainen, K.-R., Sajaniemi, N., Suhonen, E., & Pitkäniemi, H. (2023). Occupational well-being and teamwork in Finnish early childhood education. Journal of Early Childhood Education Research, 12(2), 71-97. https://doi.org/10.58955/jecer.v12i2.119784
Kuusiholma-Linnamäki, J., Sarkkinen, T., Vlasov, J., Fonsén, E., Heikkinen, S., Hjelt, H., Lahtinen, J., Lohi, N., Mäkelä, M., & Siippainen, A. (2023). Päiväkodin johtajan työ: Johtamiskokonaisuudet, varajohtamisen rakenteet ja johtajan työhön kohdistuvat odotukset (Julkaisut 29:2023). Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. https://www.karvi.fi/sites/default/files/sites/default/files/documents/Karvi_2923.pdf
Lahtero, T. J. (2011). Yhtenäiskoulun johtamiskulttuuri – Symbolis-tulkinnallinen näkökulma.
Lahtero T, Kuusilehto-Awale L (2015) Possibility to engage in pedagogical leadership as experienced by Finnish newly appointed principals. American Journal of Education Research 3(3), 318–329. https://doi.org/10.12691/education-3-3-11.
Lahtero T, Ahtiainen R, Kallioniemi Fonsén E A (2021) Rehtoreiden ja opettajien käsityksiä perusopetuksen opetussuunnitelman toteutumista edistävistä tekijöistä laajan pedagogisen johtamisen viitekehyksessä. Hallinnon tutkimus 40(5), 326–338. https://doi.org/10.37450/ht.103069
Laine, P., Lindberg, M., & Silvennoinen, H. (2016). Työhyvinvoinnista tarvitaan väestötason seurantatietoa: Työhyvinvoinnin käsite ja mittaamisen problematisointia ja kehittelyä. Hallinnon tutkimus, 35(4), 287–303.
Leeman, L. & Hämäläinen, R-M. (2016) Asiakasosallisuus, Sosiaalinen osallisuus ja matalan kynnyksen palvelut. Pohdintaa käsitteiden sisällöstä. Yhteiskuntapolitiikka 81(5), 586– 594.
Martela, F. (2024). Being as having, loving, and doing: A theory of human well-being. Personality and Social Psychology Review, 28(4), 372-397.
Martela, F., Jarenko, K., & Järvilehto, L. (2015). Draivi : voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Talentum Pro.
Martela, F., Ryan, R., & Ryan, R. M. (2016). The Benefits of Benevolence: Basic Psychological Needs, Beneficence, and the Enhancement of Well-Being. Journal of Personality, 84(6), 750–764.
Martela, F., Ryan, R. M., & Steger, M. F. (2018). Meaningfulness as satisfaction of autonomy, competence, relatedness, and beneficence: Comparing the four satisfactions and positive affect as predictors of meaning in life. Journal of happiness studies, 19, 1261-1282.
Martela, F., & Pessi, A. B. (2018). Significant work is about self-realization and broader purpose: Defining the key dimensions of meaningful work. Frontiers in psychology, 9, 363.
Martela, F. (2020). Self-determination theory. In B. Carducci, & C. S. Nave (Eds.), The Wiley-Blackwell Encyclopedia of Personality and Individual Differences: Vol. I. Models and Theories Wiley-Blackwell
Matthies, A-L. (2017) Osallistumisen lupaus ja petos hyvinvointipalveluissa. Sosiologia 2, 149-165.
Määttä, S., Palmu, I., Hankonen, N., Huhtiniemi, M., Lehtivuori, A., Martela, F., … & Vasalampi, K. (2023). Itsemääräämisteoria ymmärrettäväksi: pääteesit, suomennokset ja väärinkäsitysten oikaisua. Psykologia, (4-6). https://doi.org/10.62443/psykologia.v58i4-6.131169
Nikula, K., & Hannonen, K. (2024). Moninaisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden tavoitteellinen johtaminen korkeakoulussa. Tiedepolitiikka, 49(2), 76–78.
Onnismaa, J. (2004). Opettajien työhyvinvointi. Katsaus opettajien työhyvinvointitutkimuksiin, 2009.
Paananen, M., & Tammi, T. (2017). Tehostamisen varjoisampi puoli. Päivähoidon tehostamistoimien, työn kuormittavuuden ja sairauspoissaolojen moniulotteisia yhteyksiä tarkastelemassa. Journal of Early Childhood Education Research, 6(1), 43–60. http://jecer.org/fi/wp-content/uploads/2017/09/Paananen-Tammi-issue6-1.pdf
Ranta, S., & Uusiautti, S. (2022). Functional teamwork as the foundation of positive outcomes in early childhood education and care settings. Teoksessa S. Hyvärinen,T. Äärelä & S. Uusiautti (Toim), Positive education and work: Less struggling, more flourishing (s. 195–221). Cambridge Scholars Publishing.
Roponen, H. M., Fonsén, E., Ukkonen-Mikkola, T., & Ahtiainen, R. (2024). Enhancing understanding of broad-based pedagogical leadership in Finnish early childhood education through cultural artifacts. Educational Management Administration & Leadership, 0(0). https://doi.org/10.1177/17411432241285413
Ruohola, V., Fonsén, E., Lahtinen, L., Salomaa, P., & Reunamo, J. (2021). Johtajien arvioinnit varhaiskasvatuksen laadun prosessitekijöistä ja niiden yhteys lasten toimintaan sitoutuneisuuteen. Journal of Early Childhood Education Research, 10(3), 282–316.
Rouvinen- Willenius, P. (2013) Kohti osallisuutta -mikä estää, mikä mahdollistaa. Julkaisussa Jämsén, A. & Pyykkönen, A. Osallisuuden jäljillä (s. 51–69)
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2001). On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, 141–166. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.141
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford publications.
Räsänen, K., Pietarinen, J., Pyhältö, K., Soini, T., & Väisänen, P. (2020). Why leave the teaching profession? A longitudinal approach to the prevalence and persistence of teacher turnover intentions. Social Psychology of Education, 23, 837-859.
Turja, L. (2020). Lasten osallisuus varhaiskasvatuksessa. Teoksessa E. Hujala, & L. Turja (Toim.), Varhaiskasvatuksen käsikirja (5., uudistettu painos., pp. 38–55). PS-kustannus.
Wenger, E.C. (1998) Communities of Practice. Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Wibowo, A., & Paramita, W. (2022). Resilience and Turnover Intention: The Role of Mindful Leadership, Empathetic Leadership, and Self-Regulation. Journal of Leadership & Organizational Studies, 29(3), 325-341. https://doi.org/10.1177/15480518211068735
Tutkittua varhaiskasvatuksesta 