Vieraskynässä Hannele Roponen
Kulttuuri syö strategian aamupalaksi totesi Peter Drucker. Organisaatiolla olisi kuinka hyvä strategia, se ei toteudu käytännössä, jos kulttuuri ei tue sitä (Deal & Petersen, 2009). Organisaatiokulttuuriteoriat nousivat 1980-luvulla eräänlaisena vastalauseena vallitseville rakenteisiin ja rationaalisuuteen keskittyville paradigmoille (Seeck, 2021). Alettiin uskoa, että organisaation toiminnan syvä ymmärtäminen vaatii, että ymmärrämme myös sen kulttuuria ja eräänlaisia sisäisiä merkitysjärjestelmiä (Hatch 2018; Lumby, 2012). Kulttuuriteoriat näin ollen korostivat yhteisöllisyyttä ja jaettuja arvoja pelkän rationaalisuuden ja tehokkuuden sijaan (Lahtero 2011).
Organisaatiokulttuuri nimensä mukaan viittaa jonkin organisaation kulttuuriin, kuten päiväkodin toimintakulttuuriin, johtamiskulttuuriin tai vaikkapa eri ammattiryhmien kulttuureihin (Juuti 2006; Sergiovanni, 2001; Lunenburg & Ornstein 2012). Mitä pidempi historia kulttuurin jäsenillä on, sitä enemmän yhteisön jäsenille on muodostunut yhteisiä oletuksia ja uskomuksia – kirjoittamattomia sääntöjä siitä, ”miten meillä toimitaan” (Meyer 2016). Scheinin (2017) mukaan kulttuuri muodostuu tiedostamattomista ja piilossa olevista uskomuksista, olettamuksista ja arvoista sekä siitä, mitä voimme havaita: mitä näemme, teemme, kuulemme ja puhumme (ks. myös Hatch, 2018). Syvälle juurtuneet, tiedostamattomat uskomukset ohjaavat ajatuksiamme ja vaikuttavat kaikkeen toimintaamme eli siihen, mitä käytännössä teemme (Schein 2017). Voidaan esimerkiksi olla sellaisessa käsityksessä, että vain tietyt pedagogiset menetelmät ovat toimivia, jolloin työyhteisössä saattaa syntyä kiivastakin keskustelua, kun joku tekee asioita eri tavalla. Usein tällaisia tilanteita tulee, kun yhteisön jäseneksi tulee uusia työntekijöitä tai uusi johtaja, joiden uudet toimintatavat ikään kuin ”rikkovat” joitakin sellaisia rutiineja ja tapoja, joihin on totuttu. Muutos haastaa ennakoitavuutta, ahdistaa ja tekee epämukavan olon.
Tutkin väitöskirja-artikkelissani johtamiskulttuuria muutoksen keskellä. Tutkimukseni kohteena oli yksikkö- ja johtamisrakennemuutoksen alussa ollut useammasta päiväkodista koostuva varhaiskasvatusyksikkö sekä erityisesti yksi niistä päiväkodeista, joka oli osa kyseessä olevaa yksikköä. Muutoksen myötä yhden varhaiskasvatusyksikön toimipisteet lisääntyivät ja yhden johtajan mallista luovuttiin. Uusi johtamisjärjestelmä piti sisällään kaksi johtajaa sekä keskijohdossa opettajat. Muista henkilöstön jäseniä olivat lastenhoitajat. Varhaiskasvatuksen sosionomeja ei tutkimuksen kohteena olevassa päiväkodissa ollut. Väitöskirja-artikkelissani esittelin kolme eri rinnakkaista ja toisiaan täydentävää näkökulmaa, joista yhdessä muodostui yhden päiväkodin johtamiskulttuuri sellaisena, jona päiväkodin henkilöstö sen kokee. Johtamiskulttuurissa kun ei ole kyse siitä, mitä johtaja itse ajattelee kulttuuristaan, vain siitä, miten johtajan toimintaa tulkitaan ja mitä johtajan toiminta henkilöstölle merkitsee (Lahtero 2011). Näistä merkityksistä on ajan myötä mahdollista muodostua syvempiä uskomuksia ja käsityksiä johtamisesta, johtajuudesta ja johtajista. Johtajan tulisikin tietoisesti ja systemaattisesti uudistaa, muovata ja ohjata käsityksiä, joista kulttuuri muodostuu (Fonsén & Lahtero, 2024).
Johtamiskulttuuri ei rakennu eristyksissä
Ensinnäkin tutkimus toi hyvin esiin sen, miten päiväkodin johtamiskulttuuri ei ole eristyksissä vaan siihen vaikuttaa myös päiväkodin ulkopuolinen ympäristö – kuten se, miten kunta- ja kaupunkiorganisaatiossa tehdään päätöksiä, jotka koskettavat päiväkoteja ja varhaiskasvatusyksikköjä. Päiväkodin johtamiskulttuuri koettiin hallintokeskeisenä ja autoritäärisenä, jota ylläpiti erityisesti sellaiset rakenteet, kuten keskitetty päätöksenteko ja osallistavien prosessien puute (Roponen ym. 2024). Henkilöstö koki, että yksikkö- ja johtamisrakennemuutokset tulivat annettuina, jopa pakotettuina ja heidän oli pakko sopeutua muuttuneisiin olosuhteisiin sekä laatia erilaisia selviytymisstrategioita. Esimerkiksi henkilöstö kehitteli keskenään uuden kokousrakenteen henkilöstöresursointia varten, koska henkilöstö koki, että johtaja ei enää yksin ehdi huolehtia resursoinnista. Positiiviseksi voidaan tulkita henkilöstön itseohjautuvuuden kasvu, mutta se herätti lähinnä tyytymättömyyttä henkilöstön kesken juuri siitä syystä, että muutokseen ei koettu voivan itse vaikuttaa.
Epäselvät johtajuusroolit ja -vastuualueet haastavat arjessa
Tutkimus havainnollisti myös kehittyvän johtamiskulttuurin, jossa päiväkodin johtamiskulttuuri oli lähtenyt muovautumaan uuden johtamisrakenteen mukaiseksi, mutta selvästi haki vielä paikkaansa. Erityisesti johtamisroolit ja -vastuualueet näyttäytyivät epäselviltä ja ammattiryhmien välillä oli eri näkemyksiä siitä, miten johtajuutta tulisi päiväkodin sisällä jakaa (ks. myös Fonsén & Keski-Rauska, 2018). Positiivinen havainto oli, että varhaiskasvatuksen opettajat tunnistivat oman roolinsa osana strategista päätöksentekoa, mikä saattaa olla seurausta vuoden 2018 muutoksista Varhaiskasvatuslakiin, jolloin opettaja positioitiin pedagogiseen johtoasemaan kirjaamalla opettajan olevan vastuussa lasten henkilökohtaisista varhaiskasvatussuunnitelmista, jotka toimivat opetuksen toteuttamisen pohjana Varhaiskasvatuslaki (540/2018). Opettajat kuitenkin kokivat, että jaettu päätöksenteko ei toteudu, koska opettajien kokouksissa tehdyt päätökset kumottiin päiväkodin muissa kokouksissa. Varhaiskasvatuksen lastenhoitajat eivät tunnistaneet opettajien roolia osana jaettua päätöksentekoa vaan kokivat, että yhteisistä asioista päätetään niissä kokouksissa, joissa on kaikkien ammattiryhmien edustajia. Kehittyvän johtamiskulttuurin heijastumia olivat esimerkiksi jännitteisyys ja eräänlainen kilpailuasetelma kahden eri ammattiryhmän välillä. Henkilöstö koki johtamisroolien muutosten myötä olevansa ikään kuin eksyksissä labyrintissa ja vahvaa johtajaa kaivattiin näyttämään tie ulos: opettajat kaipasivat oman johtajuusroolinsa selkiyttämistä päiväkodin koko henkilöstölle ja lastenhoitajat kaipasivat johtajaa tekemään päätökset yksin.
Epäselvät roolit ja vastuualueet ovat aiempienkin tutkimusten mukaan nähty yhtenä isona haasteena moniammatillisten tiimien yhteistyössä sekä johtavan ammatinvaihtoaikeisiinkin (ks. esim. Kangas ym. 2022; Ukkonen-Mikkola ym. 2020). Väitöskirja-artikkelissani pohdin myös, miten monet muutokset päiväkotien henkilöstörakenteessa ja moniammatillisen tiimin kelpoisuuksissa (ks. esim. Laki sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista 272/2005; Varhaiskasvatuslaki 540/2018; Asetus 486/1988) haastavat yhteisen ymmärryksen syntymistä eri ammattiryhmien asiantuntijuuksista (Hard & Jonsdottir, 2013; Roponen ym. 2024). Opettajan pedagogisen johtajuuden puuttuessa, myös lastenhoitajien asiantuntijuuden kehittyminen heikentyy (Halttunen ym. 2019). Lienee selvää, että päiväkotien johtamisrooleista ja -vastuualueista on tarpeen keskustella systemaattisemmin myös laajemmin, kuin vain tämän tutkimuksen kohteena olevassa päiväkodissa.
Muutoksen keskellä kaivataan pysyvyyttä
Muutoksen keskellä ihmiset tyypillisesti tarrautuvat johonkin tuttuun ja turvalliseen (Deal & Petersen, 2009) ja ihannoivat helposti niitä kuuluisia vanhoja hyviä aikoja. Muutos heijastuikin johtamiskulttuuriin myös nostalgisena kaipuuna menneeseen, jossa perinteinen ”yksi johtaja, yksi päiväkoti” -malli koettiin edelleen ihanteellisena ja uusi johtamisrakenne huonona kehityssuuntana. Johtajan tulisi olla aina läsnä, tuntea niin henkilökunta, lapset kuin perheetkin henkilökohtaisesti sekä tehdä päätökset itsenäisesti. Tämä autoritäärinen, mutta turvalliseksi koettu johtamistapa ajateltiin luovan selkeät rajat ja ennustettavuuden. Ikään kuin korostamaan menneiden aikojen haikailuja ja perinteisiä toimintatapoja, digitaalisen teknologian lisääntyminen muuttuneen johtamisrakenteen myötä sai aikaan vastarintaa henkilöstön keskuudessa. Muutostilanteissa menneisyyteen kiinnittyminen on luonnollinen reaktio. Uuden johtamis- ja yksikkörakenteen tuomat epävarmuudet ja epäselvyydet herättivät henkilöstössä kaipuun aikaan, jolloin toimintatavat koettiin selkeämmiksi ja yksinkertaisemmiksi.
Päiväkodinjohtajilla on merkityksellinen rooli muutosten johtamisessa
Kaikki johtamiskulttuurin eri näkökulmat tutkimuksessani osoittavat, miten merkityksellinen rooli päiväkodinjohtajilla on siltana kuntaorganisaation ylimpien tasojen ja päiväkodin henkilöstön välillä – erityisesti muutosten keskellä. Riippumatta siitä, ovatko muutokset yksikkötasolla tai lainsäädäntöön liittyviä. Tutkimukseni osoitti hyvin myös muutoksen systeemisen luonteen, viitaten siihen, että rakenteellista muutosta ei voida tarkastella pelkästään rakenteiden kautta, vaan myös sen vaikutusten kautta. Tämä edellyttää moniäänistä ja osallistavaa keskustelua. Yhteisen keskustelun kautta tullaan myös tietoisemmaksi kulttuurin tiedostamattomasta osasta. Jotta kulttuurin muutos käsitysten ja uskomusten tasolla voi toteutua, organisaation käsitys itsestään tulee muuttua. Väitöskirja-artikkelissani (Roponen ym., forthcoming) nostankin esiin päiväkodinjohtajien kulttuurin johtamisen taitojen kehittämisen (ks. myös esim. Fonsén & Lahtero, 2024). Kulttuuria ei johdeta tuurilla tai intuitiolla vaan tiedolla ja osaamisella organisaatiokulttuureista (Lahtero & Risku, 2014). Lopuksi tutkimus korostaa, että ylimmillä tasoilla olevilla johtajilla on oltava riittävät resurssit tukemaan päiväkodinjohtajia perustehtävänsä toteuttamisessa. Laadukas johtajuus rakennetaan yhdessä.
Lähteet
Asetus. (486/1988). https://finlex.fi/fi/laki/alkup/1988/19880486
Deal, T.E. and Peterson, K.D. (2009) Shaping school culture. San Francisco: Jossey-Bass
Fonsén, E., & Keski-Rauska, M.-L. (2018). The joint leadership of early childhood education in the light of contrasting discourses, Working Life Research, 16(3), 185–200. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85232/44213
Fonsén, E., & Lahtero, T. (2024). The theory of pedagogical leadership: Enhancing high-quality education. In R. Ahtiainen, E. Hanhimäki, J. Leinonen, M. Risku, & A-S Smeds-Nylund (Eds.), Leadership in educational contexts in Finland. Educational governance research (Vol. 23, pp. 159–177). https://doi.org/10.1007/978-3-031-37604-7_8
Hatch, M.J. (2018), Organization Theory. Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives, 4th ed., Oxford University Press, Oxford, United Kingdom.
Halttunen, L., Waniganayake, M. and Heikka, J. (2019), “Teacher leadership repertoires in the context of early childhood education team meetings in Finland”, Journal of Early Childhood Education Research, Vol. 8 No. 1, pp. 143-161, available at: https://journal.fi/jecer/article/view/ 114109/67308
Hard, L. and Jonsdottir, A. (2013), “Leadership is not a dirty word: exploring and embracing leadership in ECEC”, European Early Childhood Education Research Journal, Vol. 21 No. 3, pp. 311-325, doi: 10.1080/1350293X.2013.814355
Juuti, P. (2006), Organisaatiokayttaytyminen, Otavan Kirjapaino Oy, Finland, Helsinki
Kangas, J., Ukkonen-Mikkola, T., Sirvio, K., Hjelt, H. and Fonsen, E. (2022), “Kun aika ja resurssit eivat riita tekemaan tyota niin hyvin kuin osaisi ja haluaisi sita tehda: varhaiskasvatuksen opettajien kasityksia tyon haasteista ja mahdollisuuksista”, Kasvatus Ja Aika, Vol. 16 No. 2, pp. 72-89, doi: 10.33350/ka.109089
Lahtero, T. (2011), Yhtenäiskoulun johtamiskulttuuri. Doctoral dissertation, University of Jyväskylä.
Lahtero T and Risku M (2014) Symbolic leadership culture and its subcultures in one unified comprehensive school in Finland. International Journal of Educational Management 28(5): 560–577. DOI: 10.1108/IJEM-03-2013-0036.
Laki sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön kelpoisuuksista. (272/2005). https://finlex.fi/fi/laki/alkup/2005/20050272
Lumby J (2012) Leading organizational culture: Issues of power and equity. Educational Management Administration & Leadership 40(5): 576–591. https://doi.org/10.1177/1741143212451173
Lunenburg, F.C. and Ornstein, A.C. (2012), Educational Administration – Concepts and Practices, 6th ed., Wadsworth, Cengage Learning, MA, USA
Meyer, E. (2016). The Culture map. Public affairs, USA.
Roponen, H., Fonsén, E., Ukkonen-Mikkola, T., & Ahtiainen, R. (2024), Leading early childhood education centers as professional bureaucracies – Social organizational structures in Finnish early childhood education. International Journal of Educational Management 38(1), 286-301. https://doi.org/10.1108/IJEM-06-2023-0287.
Roponen, H., Fonsén, E., Ukkonen-Mikkola, T., & Ahtiainen, R. (forthcoming). Cultural frames of early childhood education leadership. Journal of early childhood education research.
Schein, E.H. (2017) Organizational culture and leadership (5th ed). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., USA.
Seeck Hannele 2021: Johtamisopit Suomessa – Taylorismista innovaatioteorioihin. 6th edition. Gaudeamus Oy
Sergiovanni, T. and Corbally, J. (1984), Leadership and Organizational Culture, University of Illinois Press, IL, USA
Ukkonen-Mikkola, T., Yliniemi, R., Wallin, O. & Kinnunen P. (2021) Kohti muuttuvaa moniammatillisuutta, in Fonsén, E., Koivula, M., Korhonen, R. & Ukkonen-Mikkola, T. (eds) Varhaiskasvatuksen asiantuntijat – Yhteistyössä eteenpäin. Waasa Graphics Oy.
Varhaiskasvatuslaki. (540/2018). https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2018/20180540
Tutkittua varhaiskasvatuksesta 