Vieraskynässä Sanna Parrila ja Marjo Mäntyjärvi
Kanadalainen professori Andy Hargreaves totesi jo vuonna 2006 “the time for sustainable leadership has arrived”. Nyt tuo aika on toden teolla käsillä – erityisesti varhaiskasvatuksessa, jossa monet muutokset, resurssi- ja aikapaineet sekä isommat ja pienemmät kriisitilanteet haastavat johtajuutta monin tavoin. Kestävä johtajuus heijastuu myös kestävään pedagogiikkaan, jossa lasta ei kiirehditä suorittamaan varhaiskasvatusta, jossa lapsella on aikaa olla, kohdata, tuntea, innostua ja joskus jopa tylsistyä.
Blogikirjoituksemme perustuu ensisijaisesti tutkimukseemme, jonka tavoitteena oli tunnistaa keskeisimmät hyvän kriisijohtamisen elementit, jotka tukevat sekä varhaiskasvatuksen organisaatio- että yksilötason resilienssiä ja työhyvinvointia (Parrila & Mäntyjärvi, 2023). Resilienssillä tarkoitamme ennen kaikkea kykyä palautua vaikeuksista ja sopeutua joustavasti muutoksiin. Yksilön resilienssi ei ole synnynnäinen, vaan opittavissa oleva ominaisuus, jota voidaan vahvistaa erityisesti hyvällä johtamisella (Valli, 2020; Parrila ja Mäntyjärvi, 2023). Peilaamme tutkimuksemme tuloksia 2016 raportoituun Kestävä johtajuus hankkeeseen ja sen lähtökohtiin (Fonsén & Parrila, 2016; Hargreaves, 2006) sekä uusimpaan kestävää johtajuutta koskevaan tutkimuskirjallisuuteen. Hyvässä kriisijohtamisessa on paljon samoja elementtejä kuin kestävässä johtajuudessa, joka edellyttää pitkän aikavälin sitoutumista henkilöstön oppimisen, hyvinvoinnin ja yhteisöllisyyden vahvistamiseen.
Hargreavesin (2006) peräänkuuluttama kestävä johtajuus ei tarkoita pelkästään tehokkuutta tai nopeita ratkaisuja. Se tarkoittaa päätöksiä, jotka kestävät aikaa – inhimillisiä valintoja, jotka vahvistavat niin yksilön kuin yhteisönkin kykyä kohdata tulevaisuuden haasteet. Tiivistämme blogitekstissämme kestävän johtajuuden keskeiset lähtökohdat seuraaviin neljään periaatteeseen: 1) ajanhallinta ja jatkuvuus, 2) jaettu johtajuus ja työn merkityksellisyys, 3) vuorovaikutussuhteet ja tunnetuki sekä 4) oppiminen, uudistuminen ja innovointi.
1.Ajanhallinta ja jatkuvuus
Kestävän johtajuus edellyttää sekä jatkuvuutta että ajanhallintaa. Jatkuvasti uudistuvilla johtajuus- ja tiimirakenteilla on toki perusteensa, mutta jatkuva käymistila voi myös uuvuttaa, eikä luo kestävää pohjaa osallistavalle kehittämiselle (Parrila ja Mäntyjärvi, 2021). Johtajat tarvitsevat aikaa sekä oman että henkilöstönsä voimavarojen kasvattamiseen, innovatiivisuuteen ja kehittämistyöhön. Tämä ei onnistu ilman jatkuvuutta, pysähtymistä ja aikaa ajatella. Nobelisti Kahneman (2012) on todennut, että meillä on aivoissa kaksi eri systeemiä. Ensimmäinen systeemi on niin sanottu autopilotti, joka ottaa vallan silloin kun toimimme kiireessä. Se reagoi nopeasti, intuitiivisesti, alitajuisesti, stereotyyppisesti ja rutinoituneesti, mutta ei johda oppimiseen. Innovointi, oppiminen ja kehittäminen edellyttävät aivojen systeemi kahden käyttöönottoa, joka mahdollistuu vain silloin kun pysähdymme. Aivojen systeemi kaksi on pohdiskeleva, innovoiva ja uutta luova (Kahneman, 2012).
Johtajuusrakenteissa on tärkeää kaikilla tasoillaan miettiä sitä, mikä on ajallisesti mahdollista ja tarkoituksenmukaista. Jos palavereihin tullaan valmistautumatta ja ilman realistista suunnitelmaa siitä, mihin aika järkevällä tavalla riittää ja mihin keskitymme, ne harvoin johtavat hyvään lopputulokseen. Tärkeää on myös pohtia, mitä välitämme oman ajanhallinnan kautta lapsille. Heijastuuko kiihtynyt tahti, tehtävien ja palavereiden runsaus myös rytmiltään kiihtyvään pedagogiikkaan? Korona pakotti meidät pysähtymään ja sai aikaan paljon uusia innovaatioita (Parrila & Mäntyjärvi, 2023; Gillberg & Ruokonen 2022; Madsen & Thorvaldsen 2022), mutta mitä siitä opimme?
2.Jaettu johtajuus ja työn merkityksellisyys
Johtamisen jakaminen on keskeinen osa kestävää johtajuutta. Jakaminen ei tarkoita pelkästään valtuuksien siirtämistä vaan myös vastuun, tiedon ja päätöksenteon jakamista, joka vahvistaa sitoutumista ja osallisuutta. Jaetussa johtajuudessa ei keskitytä vain yksilöiden johtamiseen, vaan luodaan ja vahvistetaan yhteisiä käytäntöjä ja toimintakulttuuria, jotka edistävät koko organisaation kehitystä ja yhteen sitoutumista (Fonsén & Keski-Rauska, 2018; Mäntyjärvi & Parrila, 2021; Parrila & Mäntyjärvi, 2021). Johtajuuden keinoin tulee vahvistaa jokaisen työyhteisön jäsenen tunnetta siitä, kuinka merkityksellistä työtä hän tekee ja kuinka merkityksellinen osa hän on tätä kokonaisuutta. Työn merkityksellisyyden tunnetta lisää se, että johtajuusrakenteissa osataan antaa ja kantaa vastuuta tarkoituksenmukaisesti. Jokaisen työntekijän omat vahvuudet täytyy tunnistaa ja tunnustaa sekä antaa vastuuta niiden mukaisesti. Tärkeää on myös johtajuuden keinoin varmistaa, että kaikilla on riittävä osaaminen omista tehtävistään suoriutumiseen. Kenenkään ei pidä joutua ponnistelemaan kovin pitkään oman osaamisensa äärirajoilla, vaan täytyy varmistaa riittävä tuki sekä osaamisen kehittämiseen että erilaisista työn muutostilanteista selviämiseen.
Tutkimuksemme mukaan myös toivo on keskeinen työn merkityksellisyyttä ja resilienssiä lisäävä tekijä (Parrila ja Mäntyjärvi, 2023). Se ei tarkoita naiivia uskoa parempaan, vaan realistista toiveikkuutta – näkemystä siitä, että vaikeudet ovat ohimeneviä ja niistä selvitään yhdessä (ks. myös Valli, 2020). Johtaja voi sytyttää tämän toivon kipinän olemalla läsnä, viestimällä selkeästi ja osoittamalla riittävän konkreettista suuntaa epävarmuudenkin keskellä.
3.Vuorovaikutussuhteet ja tunnetuki
Kestävä johtaminen on inhimillistä, läsnäolevaa, erilaisuuden tunnistavaa ja arvolähtöistä. Kestävä johtajuus edellyttää kykyä olla aidosti läsnä, kuunnella ja tarjota tunnetukea silloin kun sitä tarvitaan (vrt. Parrila ja Mäntyjärvi, 2023). Esihenkilöiden tunne- ja vuorovaikutustaidot ovat johtamisen ytimessä silloin, kun rakennetaan kestävää ja hyvinvoivaa työyhteisöä. Johtaja, jolla on arvostava tapa kommunikoida ja kyky nähdä jokainen ihminen ainutlaatuisena, synnyttää positiivista tekemisen iloa ja lisää merkityksellisyyden tunnetta. Johtajan tulee antaa positiivista palautetta, keskustella, kysyä ideoita sekä pyytää apua (Aaltonen ym., 2020; Parrila & Mäntyjärvi, 2023).
Kestävän johtajuuden rakentaminen vaatii luottamuksen syventämistä organisaation sisällä. Ilman luottamusta ja vastavuoroisen arvostuksen tunnetta työntekijät eivät ole valmiita jakamaan resurssejaan tai panostamaan yhteisiin päämääriin (Parrila & Mäntyjärvi, 2023; Mäntyjärvi & Parrila, 2021; Parrila & Mäntyjärvi, 2021). Luottamus on kaksisuuntainen prosessi, jossa kaikki osapuolet tukevat toisiaan ja jakavat vastuuta yhteisön hyvinvoinnista (Heikkinen ym., 2023). Luottamus rakentuu aktiivisessa vuoropuhelussa koko työyhteisön kesken, jossa myös johtaja osoittaa tukeaan ja kiinnostusta työntekijöitä kohtaan.
4.Oppiminen, uudistuminen ja innovointi
Kestävä johtajuus on monivaiheinen prosessi, joka tukee organisaation oppimista, innovointia ja sopeutumiskykyä. Hargreavesin (2016) mukaan inspiroiva ja osallistava visio tukee työn merkityksellisyyttä ja yhteistä oppimista. Varhaiskasvatuksen johtajuustutkimuksissa on todettu, että johtajuus muotoutuu vuorovaikutuksessa ja suhteissa, joissa osallisuus ja yhteinen kehittäminen ovat keskeisiä elementtejä (Mäntyjärvi & Parrila 2021; Mäntyjärvi, Viljamaa & Puroila, 2022; Mäntyjärvi & Puroila, 2019). Kestävä johtajuus ei vain reagoi nykyhetken tarpeisiin, vaan luo perustan pitkäaikaiselle kehitykselle ja innovaatioille, jotka tukevat varhaiskasvatuksen yhteisön jatkuvaa oppimista ja hyvinvointia. Kestävä johtajuus varhaiskasvatuksessa syntyy, kun johtajat, henkilöstö ja perheet voivat yhdessä kehittää käytäntöjä, jotka tukevat lasten oppimista ja hyvinvointia. Heikkinen ym. (2023) korostavat, että tällaisessa ympäristössä johtajat eivät ole vain päätöksentekijöitä, vaan heidän roolinsa on olla yhteisön tukijoita, jotka mahdollistavat koko organisaation kehittymisen ja resilienssin kasvun.
Varhaiskasvatuksen innovointi on jatkuva prosessi, jossa etsitään uusia ja parempia tapoja tukea lasten kehitystä, oppimista ja hyvinvointia. Innovaatio voi ilmetä pedagogiikassa, työskentelytavoissa, teknologian käytössä, yhteisön osallistamisessa tai organisaation kehittämisessä (mm. Zomer & Kay, 2016). Kestävä johtajuus tukee innovointia tarjoamalla yhteisön jäsenille mahdollisuuden rauhassa kokeilla uusia käytäntöjä, jakaa ideoita ja yhdessä luoda entistä parempia oppimisympäristöjä.
Loppusanat – yhdessä kohti kestävää johtajuutta
Kun johtajuus on kestävää, rakennetaan organisaatiokulttuuria, jossa virheistä opitaan yhdessä, epävarmuuteen suhtaudutaan rakentavasti ja muutos nähdään osana normaalia toimintaympäristöä. Tällainen kulttuuri tukee koko työyhteisön resilienssiä ja hyvinvointia (Teo, Lee & Lim, 2017). Resilientti työntekijä ei ainoastaan selviydy paineista, vaan löytää niissä mahdollisuuksia yhteiseen kasvuun ja uudistumiseen. Myös Soukaisen ja Keski-Rauskan (2023) tutkimus osoittaa, että varhaiskasvatuksen kriisitilanteissa henkilöstön kokema arvostus, osallisuus ja turvallisuus ovat ratkaisevia resilienssin rakentumisessa. Kun työntekijä kokee olevansa merkityksellinen osa yhteisöä ja hänen näkemyksillään on painoarvoa, hänen kykynsä kohdata ja käsitellä muutoksia vahvistuu. Juuri työn merkityksellisyys toimii tässä voimavarana – tunne siitä, että omalla työllä on arvoa ja vaikutusta, kantaa pitkälle myös haastavina aikoina.
Kuvituskuvat Pexels
Lähteet
Aaltonen, T., Ahonen, P. & Sahimaa, J. (2020). Merkityksen johtaminen vastaa työelämän suureen tarpeeseen. Työntuuli 1. Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry.
Fonsén, E., & Soukainen, U. (2020). Sustainable Pedagogical Leadership in Finnish Early Childhood Education (ECE): An evaluation by ECE professionals. Early Childhood Education Journal, 48(2), 213-222. https://doi.org/10.1007/s10643-019-00984-y
Hargreaves, A. (2006). The seven principles of substainable leadership. Teoksessa A. Taipale, M. Salonen ja K.Karvonen (toim.) Kuorma kasvaa – voiko johtajuutta jakaa? Kokemuksia oppilaitosjohtamisen hyvistä käytännöistä. Opetushallitus. 15–22.
Heikkinen, K.-M. E., Ahtiainen, R., Fonsén, E., & Kallioniemi, A. (2023). “I am the pilot, but I need a committed crew”: Researching early childhood education and care leadership by using the actantial model of power. Australasian journal of early childhood . https://doi.org/10.1177/18369391231202838
Kahneman, D. (2012). Thinking fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
Mäntyjärvi, M. & Parrila. S. (2021). Pedagoginen johtajuus yhteisenä kehkeytyvänä prosessina.Teoksessa A-S. Holappa, A. Hyyryläinen, P. Kola-Torvinen, S. Korva & A-S. Smeds-Nylund (toim.) Kasvatus- ja koulutusalan johtaminen. s. 256–277. PS-Kustannus.
Parrila, S. & Mäntyjärvi, M. (2021). Jaettu pedagoginen johtajuus ja tiiminä kehittymisen avaintekijät. Teoksessa Fonsén, E., Koivula, M., Korhonen, R.& Ukkonen-Mikkola, T. (toim.) Varhaiskasvatuksen asiantuntijat. Yhteistyössä eteenpäin. Suomen varhaiskasvatus Ry.
Parrila, S. & Mäntyjärvi, M. (2023). Crisis leadership in public ecec centres in Finland –relation to wellbeing at work and resilience(accepted) In E. Fonsén, R. Ahtiainen, K-M. Heikkinen, L. Heikonen, P. Strehmel & E. Tamir (Eds.) (2022). Early Childhood Education Leadership in times of crisis – International studies during Covid-19 pandemic. Verlag Barbara Budrich.
Soukainen, U., & Keski-Rauska, M.-L. (2023). The Impact of the Covid-19 Pandemic on Finnish Early Childhood Education and Care. In E. Fonsén, R. Ahtiainen, K.-M. Heikkinen, L. Heikonen, P. Strehmel, & E. Tamir (Eds.), Early Childhood Education Leadership in Times of Crisis: International Studies During the COVID-19 Pandemic (1st ed., pp. 153–172). Verlag Barbara Budrich. https://doi.org/10.2307/jj.2430379.12
Valli, L. (2020). Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatioissa. Tampere: PunaMusta Oy –Yliopistopaino.
Teo, WL., Lee, M. & Lim, W-S. (2017). The relational activation of resilience model: How leadership activates resilience in an organizational crisis. Contingencies and Crisis Management. 25:136–147. https://doi.org/10.1111/1468-5973.12179
Zomer, N. & Kay, R. (2016). Technology Use in Early Childhood Education: A Review of Literature 1. p. 1-25. DO – 10.51357/jei.v1i1.45. Journal of Educational Informatics.
Tutkittua varhaiskasvatuksesta 